CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cambio de la cultura organizacional es la tarea más difícil que tendrá que asumir. Su cultura organizacional se formó en los años de interacción entre los participantes en la organización. Cambiar la cultura de la organización puede sentirse aceptado como rodar piedras cuesta arriba.
Culturas organizacionales forma por una razón. Tal vez la cultura organizacional actual coincide con el estilo y la zona de confort del fundador de la empresa. La cultura con frecuencia se hace eco del estilo de gestión predominante. Puesto que los directivos tienden a contratar a personas como ellos, la cultura establecida de la organización se ve reforzada por las nuevas contrataciones.
La cultura organizacional puede ser vagamente definido como los supuestos, creencias, y el "comportamiento normal" (normas) de un grupo. Estos ejercen una gran influencia en la manera de vivir y actuar, y que definen lo que es "normal" y la forma de sancionar a quienes no son "normales". En gran medida, lo que hacemos está determinado por nuestra cultura.
La cultura organizacional es similar a, por ejemplo, la cultura regional. La misma persona en diferentes organizaciones (o partes de la misma organización) que actúan de diferentes maneras.
La cultura es muy poderoso. (Un ejemplo es el esfuerzo de cambio cultural en British Airways, que transformó una aerolínea rentable, con una mala reputación en un dechado de cortesía y el beneficio).

Un ejemplo: El cambio cultural en Chrysler (1994)
Muchas empresas se han convertido en todo, la conversión de la inminente quiebra a la prosperidad. Algunos lo hicieron a través de artimañas financieras, pero los que se han convertido en estrellas lo hizo mediante el cambio de su propia cultura.
Pocos recuerdan que compañías como British Airways o de Volvo una vez tuvo una mala reputación. Eso es un crédito a sus cambios drásticos en los clientes (y empleados) la satisfacción, la calidad y los beneficios.
Las causas subyacentes de los problemas de muchas empresas no están en la estructura, el director general o personal, están en la estructura social y cultura. Debido a que las personas que trabajan en las diferentes culturas actuar y actúan de forma diferente, cambiando la cultura puede permitir que todo el mundo para llevar a cabo más eficazmente y de forma constructiva. Esto se aplica a los colegios y escuelas tanto como se aplica a las empresas.
A principios de 1990, Chrysler había terrible servicio al cliente y relaciones con la prensa, con una historia de innovación, sino un regalo de los productos obsoletos. Su cuota de mercado estaba cayendo, y sus gastos fijos y las pérdidas eran altas. Bob Lutz, el presidente de Chrysler quería convertirse en el líder tecnológico y de calidad en autos y camionetas - una visión clara, de aplicación global. Un programa de cambio cultural, un cliente, se construyó a su alrededor.
También vale la pena señalar que un poco de cambio en la cultura vino de AMC, una empresa mucho más pequeña adquirido de Renault. AMC ejecutivos e ingenieros trajo el "hacer más con menos", los métodos de multi-funcional que tenían en el fabricante de automóviles más pequeños desafortunados. Estas ideas y los valores iban a desempeñar un papel importante en la recuperación de Chrysler, dos de los vehículos diseñados en gran medida por la gente de AMC con los métodos de AMC eran los 1993 Dodge Ram y 1995 Dodge Neon, tanto de los éxitos fuera de control (aunque el Neon se verá obstaculizado por el ejecutivo y el orden "costo ahorro "se mueve).
Los resultados fueron impresionantes: gastos generales se redujo en $ 4.2 mil millones en menos de cuatro años, el precio de la acción se ha cuadruplicado, y la compañía cambió de caer en bancarrota y se convirtió en rentable. Una línea completamente nueva y competitiva de los automóviles o camiones ha aparecido cada año desde entonces. Los nuevos motores producen más ahorro de combustible y de energía como los vehículos nuevos ofrecen más confort, rendimiento, y el espacio. Lo hicieron con las mismas personas, pero trabajan de diferentes maneras.

Es importante tener en cuenta ahora, en retrospectiva, que el problema con este programa de cambio cultural - que afecta a los cambios culturales demasiadas - es que puede ser fácilmente saboteado por la nueva administración. Muchos de los logros de Chrysler se perdieron cuando la empresa fue adquirida por Daimler-Benz, formando DaimlerChrysler y la instigación a años de baja moral y el desempeño financiero. Sin embargo, esto demuestra la importancia de la cultura aún más - de que es lo principal que cambió en 1998.

Participación de las Personas
Cuando Chrysler estaba entrando en su final "edad de oro", en cuatro años, 4.600 ideas fueron solicitadas a los proveedores, el 60% se utiliza, ahorrando más de $ 235 millones. Los clientes también se les llamaba en durante la "fase casi todos" en el desarrollo de nuevos modelos, para ofrecer sugerencias (en lugar de calificaciones sólo de lo que les gustaba). Un diseñador fue enviado a fotografiar los interiores de alrededor de 200 camionetas, para ver dónde tazas, mapas, etc estaban siendo almacenados, para que pudieran adaptar el interior de los nuevos camiones a las necesidades de los conductores. Chrysler también ha estado escuchando a los clientes que escribir a la empresa, los diseñadores incluso responder a algunas letras por teléfono.
En lugar de tener un pequeño número de personas de control de nuevos productos, Jeep / Truck product manager Jeff Trimmer dijo que los planificadores estaban "hablando a favor de los deseos y necesidades en las etapas iniciales ... y trabajar junto con cada uno de los diversos grupos funcionales ... El papel se vuelve más asesoramiento. " Todos los que estarían involucrados participaron en "aprovechar las mejores ideas y creatividad".
Incluso los trabajadores de la línea de montaje se incluyeron con la nueva Ram camiones, que estaban trabajando con los ingenieros de seis meses antes de la producción comenzó. Se consultó a principios de la mecánica, para ayudar a preparar los coches y camiones para el mantenimiento de la vida real.
Los equipos de producto seguidos vehículos a través de su desarrollo para identificar los sistemas y los procesos. "Hoy en día, creemos que hemos hecho mucho más, y más de una oleada de información que proviene de grupos de personas que saben exactamente lo que estamos tratando de hacer", informó Robert Johnson, de camiones Dodge.

 

Ponerse de acuerdo sobre los objetivos
Uno de los cambios que ayuda a mantener los proyectos de creación pura es por objetivos con claridad, desde el principio. Objetivos fundamentales fueron acordadas en principio por todas las partes, porque "Todo el mundo está de acuerdo en la delantera y nos atenemos al plan," (Bernard Robertson, Jeep / Truck del equipo), no hubo cambios de última hora en el enfoque, lo cual puede resultar en desastres costosos (como el Corvair, Vega, y el Fiero). Porque todo el mundo estaba involucrado en el establecimiento de metas, que asumió la responsabilidad de estar a la altura de ellos.
Aprendizaje
Cambios en la forma coches fueron hechos comenzaron con la ayuda de AMC, que había operado con un equipo mucho más pequeño que la mayoría de los fabricantes de automóviles. Bob Lutz y el ex jefe de ingeniería AMC François Castaing reorganizado sus departamentos en AMC-estilo de los equipos.
Desde entonces, Chrysler cambiado sus equipos, aprendiendo de sus logros y errores. "Hacemos un" lo que salió bien, lo que salió mal "análisis en varios puntos, y transmitir esta información a otras plataformas", dijo James Sorenson del equipo de Jeep / Truck.
Vehículos piloto en el nuevo programa de Ram - que comparten tres de Chrysler en el mercado a pesar de un incremento de precio - estaban listas 13 meses antes de tiempo. El número de las mejoras realizadas cada año aumentó dramáticamente cada año como el aprendizaje de propagación.

El énfasis de la Calidad
La mayoría de la gente como la construcción de un producto de calidad. Es natural querer uno trabaja para producir algo de calidad y belleza. Eso podría ser una razón por la cual los trabajadores tienden a apoyar los esfuerzos de calidad, si los vemos como sincera.
Los pasos de Chrysler para mejorar la calidad comenzó con el llamado de clientes, proveedores, mecánicos y obreros de la cadena al inicio del proceso de diseño. Ellos continuaron mediante una encuesta a todos los clientes y basándonos en la calidad de incentivos para el concesionario y el apoyo. El proceso de calificación concesionario se ha mejorado en varios puntos. Las quejas fueron seguidos a través, y las encuestas negativas fueron devueltos a los distribuidores para la resolución (sin embargo, muchos distribuidores no seguir adelante con esta valiosa información). Al final, los cinco procesos de Estrella se llevó a cabo debido a que otros esfuerzos de calidad concesionario había fracasado el cambio cultural es muy difícil cuando estás tratando con un gran número de empresas geográficamente diverso, de propiedad independiente.
La estrategia de no llamar a la calidad de ser el objetivo número uno desde el primer día: en primer lugar, la empresa tuvo que superar su reputación, que acaban de adquirir, por falta de innovación de productos. El Viper, Intrepid, Ram, y Neon hizo bastante bien. El primer vehículo que tiene la calidad como su primer objetivo era la Grand Cherokee 1996. Este tema ha llevado adelante hasta el presente, el ejemplo más claro es el Neon 2000, donde fue dirigido casi todos los cambios en el incremento de la fiabilidad y la calidad percibida. Es todavía vale la pena señalar que incluso el original de 1995 era un coche Neon calidad muy superior a sus predecesores, si le quitas tres malas decisiones: el uso de menor costo de escape acoplamientos, de menor costo juntas de culata, y en la casa de diseño ventanas sin marco . Las dos primeras decisiones fueron tomadas directamente por los informes, Bob Eaton, invalidando la calidad de mente ingenieros. Sin los problemas de junta de culata y la ventana, el Neon probablemente tienen una reputación mucho mayor por la calidad - y las ventas mucho mayor. Incluso con ellos, y el trabajo de la garantía que han causado, que aún eran rentables.
Los mejores ejemplos de la atención de calidad son, probablemente, el Chrysler PT Cruiser y el Jeep Liberty, ambos siempre han aparecido en o cerca del tope de los rankings de calidad, superando a muchos de sus competidores japoneses.

Trampas
El cambio cultural no es fácil ni infalible. Puede tomar tiempo - al menos un año, es más probable entre los tres y seis años - y que se necesita esfuerzo y vigilancia. Una gran cantidad de paciencia y apoyo a largo plazo es necesario.
La comunicación puede ser clave, ya que los pequeños logros se utilizan para apoyar los esfuerzos más amplios. A veces, es necesario empezar a cambiar una pequeña parte de una primera organización, después ampliar los esfuerzos. Chrysler lo hizo empezando por sus equipos de ingeniería y de pasar a otras áreas.
Los partidarios del cambio con cuidado deben modelar el comportamiento que queremos ver en los demás. Si no envían un mensaje consistente y mantener ese mensaje claro y dominante en el tiempo, el cambio cultural puede ser vista como una moda pasajera.
Con frecuencia, el cambio se vuelve más difícil cuando la organización comienza a dar la vuelta. En Chrysler, el ritmo de cambio disminuyó drásticamente cuando los beneficios comenzaron a aparecer con regularidad, y Bob Eaton comenzó a engordar a los mandos intermedios de nuevo, la adición de capas entre los trabajadores de línea y los tomadores de decisiones. La autocomplacencia es un peligro siempre presente cuando los cambios empiezan a surtir efecto.
El ejemplo de Chrysler también muestra que el cambio cultural, aunque poderoso, está siempre sujeto a los caprichos de los altos dirigentes. A finales de 1990, CEO de Chrysler, Robert Eaton decidió vender la compañía a Daimler-Benz (con fines de lucro en el ámbito personal). Los líderes fuertes se alejaron o se le pidió la renuncia, y volvió a Chrysler "a la antigua" comportamiento: masivo, simple reducción de costos, la falta de comunicación clara y honesta, y concentrarse en soluciones a corto plazo en lugar de más constructiva a largo plazo las inversiones .
Hay una gran cantidad de literatura sobre el cambio cultural, pero los esfuerzos exitosos por lo general implican los servicios de un consultor con experiencia para proporcionar orientación e información imparcial. Como muestra el ejemplo de Chrysler, la vigilancia de los altos dirigentes y propietarios de los procesos también se requiere en el largo plazo.

La aplicación de cambios culturales para su organización
Los cambios culturales llevan su tiempo, y el proceso puede ser irregular. Algunas personas se acostumbran a ella rápidamente, y otras personas que llevan más tiempo. Los cambios culturales pueden tomar mucho tiempo en un negocio más grande. En Chrysler, que comenzó con la ingeniería, se trasladó a servicio al cliente, hasta llegar a los concesionarios, y así sucesivamente. Esto hizo que algunas experiencias extrañas para aquellos que se ocuparon de la empresa durante los tiempos de transición. Ciertamente, muchos en la prensa se preguntó por qué Chrysler, en medio de fuertes pérdidas, se gastan miles de millones en nuevos edificios y la investigación. Su respuesta no llegó hasta años después, cuando Chrysler recuperó sus miles de millones y unos cuantos más también.
Rensis Likert sugirió que los cambios importantes podrían tener dos o tres años antes de que los resultados mostraron. El tiempo de espera puede ser menor si su compromiso con el programa es profundo y muestra con claridad, si su visión de lo que su negocio debe verse como es claro, y si todas sus acciones son consistentes con esta visión. Por ejemplo, en el gigante de la publicidad Ogilvy & Mather, carteles y tarjetas se emiten para cada empleado, con claras y coloquial en "forma de hacer negocios" (firmada por David Ogilvy). En Chrysler, el ritmo del cambio fue retrasado por problemas estructurales (por ejemplo, los concesionarios son de propiedad independiente) y por los puntos de vista un poco harta de muchos expertos de la industria. Otro problema ha sido la aparición de la complacencia, ya que los productos ganadores, ganancias récord, y las ventas de alto borró la "emergencia" la atmósfera que contribuyeron a la velocidad del cambio.
Mientras que es simple de reducción de costos puede mostrar resultados más rápidos, los beneficios no se quedan por mucho tiempo. Los programas de reducción de costos de Roger Smith y Richard Stempel dio lugar a las mayores pérdidas en la historia de GM, mientras que los programas de cambio cultural de Chrysler dejó de pérdidas de la empresa y el aumento de su cuota de mercado por primera vez en muchos años. Propia de Chrysler de reducción de costes tras la adquisición dio lugar a problemas para obtener nuevos productos desarrollados y producidos, y no parecen haber ayudado a las ganancias, ya que las ventas también cayeron. No se puede hacer un árbol de crecimiento más grande cortando las raíces.
Los cambios culturales que a menudo debe ser encabezada por una o dos personas con ideas fuertes. Este puede ser el jefe de la empresa, un consultor o un ejecutivo designado o equipo. Los mejores resultados parecen lograrse cuando existe un compromiso firme de la parte superior, que se comunica directamente a cada persona en el negocio.
La accesibilidad de personas superior es un poderoso incentivo para que los trabajadores sienten que son parte de la empresa. A menudo, si los trabajadores saben que pueden entrar en la oficina del presidente o del propietario y sea recibido por su atención y respeto, que van a trabajar mucho más duro para hacer realidad esa visión. Este paso puede ayudar a ahorrar una gran cantidad de dinero, como los trabajadores se sienten más libres para traer sugerencias, y los ejecutivos pueden ser más propensos a probar... a veces con resultados bastante sorprendentes. (Cinta adhesiva éxito de 3M y las notas Post-It son el resultado de sugerencias de los trabajadores).
Antes de planificar un cambio cultural, puede ser útil para estudiar las empresas con culturas éxito, tales como 3M, Ben & Jerry, Wal-Mart, o Chrysler, para averiguar cómo llegaron a ser y permanecer con éxito, frente a los fracasos y éxitos, y mantener su los dedos de sus clientes y empleados pulsos. En busca de la excelencia (Harper & Row), describe un número de empresas con culturas con éxito (aunque algunos se han reducido, lo que, si no otra cosa, muestra la necesidad de vigilancia). Muchos consultores, como Rensis Likert, Burke Warner, David Nadler y Argyris Chris, también han escrito sobre sus experiencias.
El poder del cambio cultural es fuerte - lo suficientemente fuerte para convertir a un dinosaurio de envejecimiento en un estado de la técnica de los beneficios de decisiones. Se puede hacer maravillas en su empresa o institución, también.